Sua empresa cresceu. Agora ela precisa funcionar sem depender de você.

Uma indústria em pleno crescimento, controlada por um grupo europeu, em que cada área tinha a sua lista e ninguém respondia pelo pedido inteiro. No primeiro trimestre, a fábrica entregava metade da meta de produção.

Três meses como advisor e, depois, quatro como gestor interveniente. Pessoas certas nas cadeiras certas, uma jornada única para cada pedido, com dono em cada etapa, e uma plataforma de gestão atualizada a cada dez minutos.

Um grupo familiar de siderurgia, EPS e varejo em recuperação judicial, sem estoque, sem capital de giro e com a operação travada. Custo alto, portfólio disperso e canais que não davam margem.

Conduzi a recuperação judicial, alonguei o prazo médio da dívida de 27 para 120 meses e reduzi a taxa de juros em 65%. Depois, captei crédito com 29 fundos e securitizadoras diferentes para recompor estoque e capital de giro, o que salvou o negócio. Em paralelo, reestruturei canais e portfólio para focar nos produtos de maior margem. Na operação, eliminei gargalos, revi layout e setups, implantei gestão por indicadores e redesenhei a malha logística.

Uma indústria de tecnologia ferroviária sob gestão de private equity, com metas de valor a entregar, capacidade fabril curta para o crescimento e o plano de levar a operação para fora do Brasil.

Como CFO, COO e conselheiro, reestruturei a fábrica com Lean Six Sigma, kanban e MRP, implantei gestão matricial de custos, meritocracia e ERP, capturei benefícios fiscais e reorganizei a estrutura societária. Abri e dirigi as operações na Austrália e na Argentina e estive entre os líderes da proposta que venceu a licitação para modernizar cerca de 35% da malha ferroviária australiana.

Toda manhã, cada dupla de técnicos entregava sua lista de materiais e esperava a separação: no mínimo 40 minutos por dupla, em armazéns que atendiam até 200 duplas por dia com quatro a seis pessoas. Filas na porta, saídas sem registro e estoques em que ninguém confiava. Na implantação da TV por assinatura, foram mais de R$ 60 milhões em equipamentos perdidos em apenas dois meses.

Um modelo de estoque volante. Cada técnico passou a ter duas caixas padronizadas, uma no carro e outra no armazém: ele chega, deixa a caixa do dia anterior e leva a próxima, já pronta. Um flow rack desenhado para o processo reabastece cada caixa em menos de três minutos. O modelo foi replicado para os 98 armazéns da empresa.

Um grupo de cinco empresas de tecnologia financeira em crescimento, cada uma com seus próprios controles, preparando-se para a rodada Série A.

Como CFO, implantei ERP e governança nas cinco empresas, internalizei contabilidade e fiscal, estruturei a controladoria e revisei o plano estratégico com metas para toda a alta gestão. Conduzi o grupo por quatro due diligences simultâneas.

Uma diretoria de futebol em que a intuição pesava mais que os dados, num clube que precisava se profissionalizar para o modelo de SAF.

Como diretor de gestão do futebol, implantei um modelo de gestão integrado de estratégia, rotina, pessoas e resultados, um programa de meritocracia com remuneração variável por metas e a área de ciência de dados aplicada ao futebol. Formei os gestores para a realidade corporativa e respondi pela diretoria de futebol na preparação para a SAF.